Компании стали осторожнее инвестировать в новые инициативы, внимательнее считать отдачу от HR-инструментов и концентрироваться на решениях, которые помогают быстрее закрывать кадровые задачи, поддерживать ключевых сотрудников и сохранять управляемость процессов. Это подтверждает исследование Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ, hh.ru и Ancor, в котором участвовали 382 респондента — руководители и специалисты по управлению персоналом.

Вместе с Марией Бедриной, директором по персоналу HRlink, разбираем, как эти тенденции влияют на HR-команды и что становится новой нормой для рынка.

Бизнес стал жестче считать результаты в деньгах и искать инструменты автоматизации, которые помогут выполнять меньше ручной рутинной работы, обеспечивая прозрачность и управляемость. 
От HR в этом контексте ожидают партнерской позиции — не просто закрывать задачи по работе с персоналом, а подходить к ним стратегически и пересобирать процессы так, чтобы высвобождать человеческий ресурс и перераспределять его.

Подход к автоматизации кадровых процессов также меняется. Она становится базовой частью HR-инфраструктуры. Например, кадровый электронный документооборот (КЭДО) уже активно проникает в малый и средний бизнес в регионах. По данным совместного исследования HRlink и hh.ru, более половины пользователей КЭДО находятся за пределами Москвы и Санкт-Петербурга.
При этом высокий уровень по-настоящему зрелой HR-цифровизации пока остается редкостью. Лишь небольшая часть компаний использует все возможности автоматизации и выстраивает сквозные процессы.

Проактивные HR стремятся оцифровать весь путь сотрудника в компании и наладить прозрачное взаимодействие в связке «рекрутинг-кадры-специалисты по персоналу». В таком сценарии HR-директора выстраивают единый процесс передачи данных: от первого контакта в системе отслеживания кандидатов (ATS) и онлайн-оформления до обмена кадровыми документами в КЭДО.

Когда эти этапы связаны между собой, HR-процессы перестают жить отдельно друг от друга. Данные не переносятся вручную, не дублируются и не теряются между системами — они просто передаются по цепочке.

При этом цифровизация сама по себе не становится универсальным решением. HR важно сделать работу внутри компании понятной и предсказуемой, выстроить прозрачный диалог с командой. На этом фоне усиливается значение человекоцентричного подхода.

Человекоцентричность — признак зрелости компании, который пронизывает сразу несколько уровней HR-функции:

• настройку жизненного цикла сотрудника как сквозного процесса;
• внимание к благополучию команды, включая баланс нагрузки;
• устойчивость рабочих моделей;
• создание условий, в которых работники могут влиять на процессы и развиваться внутри компании.

Человекоцентричность можно рассматривать сразу в нескольких плоскостях — через HR-бренд работодателя, внутренние коммуникации и удержание сотрудников. Однако в общем смысле она сводится к тому, как устроен повседневный опыт человека внутри компании и как он влияет на решение оставаться или уходить.

С конца 2025-го мы наблюдаем охлаждение рынка труда — компании снижают интенсивность найма, сокращают численность команды, режут затраты на новые проекты. Также усиливается тренд на «цепляние за работу» (job hugging), когда сотрудники не рискуют менять компанию и стремятся остаться на привычном месте. 

При таких вводных у части HR возникает соблазн поставить работу с брендом работодателя на паузу и сконцентрироваться на операционных задачах. Действительно, пока рынок находится в фазе осторожности, работники менее склонны уходить или выражать явное недовольство. Однако выстраивание и укрепление HR-бренда — это игра вдолгую. 

Причем речь идет не только о внешнем имидже работодателя, но и о качестве внутреннего опыта сотрудников: прозрачной коммуникации, доверии и понятных правилах взаимодействия. Компании, которые снимают фокус с этого направления, рискуют проиграть тем, кто использует период затишья для укрепления отношений с командой.

Имидж работодателя влияет не только на привлекательность компании на внешнем рынке, но и на то, как чувствуют и ведут себя сотрудники. Отсюда вытекает другой важный тренд — работа с мотивацией команды.

Бюджеты сокращаются, и компании все реже могут конкурировать за сотрудников в зарплатной гонке. Внимание смещается на системную работу с текучестью — как на этапе адаптации новых сотрудников, так и при удержании тех, кто уже давно работает в компании.

Стоимость неудачного найма (cost of bad hire) на практике складывается не только из зарплаты за отработанный период, но и из затрат на подбор (рекрутинг, работа HR и нанимающего менеджера), адаптацию и обучение. Имеют значение и косвенные потери — просадка в продуктивности, время команды на ввод человека в должность, а также расходы на повторный запуск найма. Текучесть на испытательном сроке обходится компании примерно в 3–6 месячных зарплат сотрудника, а для ключевых или сложных позиций может доходить до 10+ окладов. Поэтому стоит анализировать причины увольнений и действовать проактивно.

Не менее важно работать с мотивацией текущей команды. Если раньше массовое удержание скорее рассматривалось как безусловная цель, сейчас оно все чаще становится предметом управленческого анализа. Компании перестают активно «покупать» лояльность, начинают оценивать, какой вклад сотрудники вносят в работу команды. Так, одним из самых заметных трендов 2025–2026 гг. стало точечное удержание ключевых работников. Однако, по мнению Марии Бедриной, такая стратегия не работает на перспективу.

Рекомендация для HR, чтобы тушить меньше кадровых пожаров, — работать на опережение и создавать удерживающую среду: от подбора и адаптации новичков до развития и обучения текущих сотрудников.

Один из способов повысить управляемость адаптации и снизить риск текучести новичков — выстраивать процесс подбора вокруг реальных задач и навыков, а не формальных критериев.

Для этого HR-специалисты могут:

• определять профиль роли через конкретные задачи и ожидаемые результаты, формировать матрицы компетенций;
• оценивать мышление и практические навыки кандидатов через прикладные тестовые задания;
• вовлекать нанимающих менеджеров в оценку и обучать их;
• синхронизировать критерии подбора и проверять соискателей на совпадение с ценностями компании.

Такой подход помогает быстрее закрывать вакансии, снижать ошибки найма и повышать управляемость адаптации новичков.

На фоне дефицита кадров и осторожности рынка компании все чаще возвращаются к практике наставничества — уже не как к формальному процессу адаптации, а как к инструменту передачи экспертизы и быстрого развития сотрудников внутри команды.

Другой заметный тренд — обучение. При этом акцент смещается с развития отдельных ролей на углубление прикладных компетенций. Это помогает бизнесу гибко закрывать текущие потребности без расширения штата. Яркий пример — внедрение ИИ-инструментов и обучение команд работе с ними.

Однако важно формировать реалистичные требования, поскольку сам факт применения искусственного интеллекта не всегда приравнивается к значимым результатам. По данным hh.ru, 57% компаний уже используют ИИ в HR-процессах, однако рынок все еще находится в фазе эксперимента. Исследование Sk Финтех Хаба фонда «Сколково» показывает, что респонденты готовы делегировать ИИ часть задач, но пока не до конца понимают, как оценивать эффективность таких решений в реальной работе.

Тренд на тихий найм активно развивается в России с 2024 года — это ситуация, когда сотрудник берет на себя смежные задачи или совмещает несколько ролей внутри компании. На фоне осторожного рынка труда внутренняя мобильность становится способом точечно закрывать запросы бизнеса без кратного роста затрат на ФОТ.
Причина проста: в компании уже есть люди с пониманием особенностей отрасли и контекста бизнеса, но их потенциал не всегда используется полностью. При этом сотрудники часто готовы брать на себя новые задачи и роли.

Усиливается переход от поиска «идеально подходящего кандидата» к оценке потенциала человека:

• готовности быстро обучаться и адаптивности;
• базовой профессиональной подготовки;
• личностных качеств, необходимых для новой позиции.

Здесь особенно важен навыкоцентричный подход: HR смотрят не только на текущую должность сотрудника, но и на его способности, интерес к развитию и наличие навыков, которые нужны бизнесу прямо сейчас. Благодаря такому подходу работники могут получать дополнительную экспертизу и расти внутри в компании.

Вместе с этим возрастает роль сильного менеджмента, поскольку важно поддерживать баланс между основной работой специалиста и дополнительными задачами, следить за нагрузкой и психологическим состоянием команды.

Кроме того, меняется и подход к оценке работы сотрудников. HR начинают не просто фиксировать результаты прошлого периода, а связывать их анализ с будущим развитием сотрудника — его карьерными ожиданиями и задачами внутри компании. Рынок труда отходит от модели «одна профессия на всю жизнь». Люди меняют сферы деятельности, и компании могут использовать это и предлагать новые траектории развития. Такой подход лучше соответствует новой реальности, где сотрудник рассматривается не только через текущую должность, но и через его потенциал, а также способность развиваться вместе с бизнесом.

Если на большинство пунктов ниже ответ «нет», HR-процессы уже требуют пересборки.

☑️ Компания инвестирует в обучение линейных руководителей.
☑️ Менеджеры вовлечены в адаптацию и развитие сотрудников, а не только в контроль результатов.
☑️ Обратная связь встроена в ежедневную работу, а не сводится к ежегодной оценке.
☑️ У всех сотрудников есть индивидуальные планы развития.
☑️ В компании внедрена прозрачная и понятная система грейдов, бонусов и критериев повышения.
☑️ Сотрудники развивают навыки с учетом задач бизнеса, а не для галочки.
☑️ Внутренняя мобильность и пересборка ролей работает как альтернатива внешнему найму.
☑️ Рутинные процессы хотя бы частично автоматизированы. У команды есть пространство для развития без постоянного перегруза операционкой.
☑️ Сотрудники понимают и разделяют стратегию и ценности компании.
☑️ В командах развита культура взаимопомощи и психологической безопасности.