Онбординг зачастую считается административной процедурой: оформили сотрудника, выдали доступы, провели инструктаж — все, процесс завершен. Но на практике именно в первые недели человек понимает, подходит ли ему компания, насколько быстро он сможет начать приносить результат и сможет ли встроиться в ее культуру. Ошибки на этом этапе дорого обходятся бизнесу.

Современный онбординг включает два связанных процесса: цифровой вход — оформление, работу с документами, выдачу доступов и автоматизацию — и адаптацию, которая помогает сотруднику освоиться в работе, команде и корпоративной культуре.

Компании зачастую воспринимают начало онбординга как набор обязательных формальностей: нужно собрать документы, подготовить договор, ознакомить сотрудника с локальными нормативными актами и передать данные в учетные системы. Без этого человек не может приступить к работе. Результат формальной части легко проверить: документы собраны, договор подписан, сотрудник оформлен.

Организовать и провести адаптацию сложнее. Здесь нужно договориться о задачах, подключить руководителя и наставника, дать человеку информацию о работе и помочь ему найти общий язык с командой. Начинать этот путь можно еще до первого рабочего дня — с пребординга.

Мария Бедрина, директор по персоналу HRlink, определяет пребординг как процесс от момента получения офера до подписания трудового договора. Человек уже психологически сотрудник, но юридически еще нет. До выхода на работу компания может запросить документы, подготовить и подписать договор, ознакомить соискателя с правилами внутреннего распорядка и локальными нормативными актами. Это законно и позволяет не тратить первый рабочий день на формальности, а сразу переходить к обучению и рабочим задачам.

Сложность этого этапа в том, что у пребординга часто двое ответственных. Рекрутинг отвечает за договоренность с кандидатом о выходе, а кадровая функция — за оформление. Случается, что рекрутер считает вакансию закрытой, при этом кадровый специалист еще не получил полный комплект данных, а кандидат уже ждет следующего шага. Для массового найма цена такого разрыва выше: при запуске проекта или высокой текучести задержки повторяются десятки и сотни раз.

После оформления начинается самое сложное. Особенно это касается высококвалифицированных кандидатов — тех, кого компания искала долго и в кого вкладывает значительные ресурсы. Чем выше позиция, тем выше ставки и тем заметнее ошибки адаптации.

Валерия Бараева, соосновательница и CEO бюро «Розетка», отмечает: для сложных экспертных позиций период выхода на продуктивность может занимать от полугода до года. Все это время компания продолжает вкладывать ресурсы: платит зарплату, организует обучение, а руководитель и коллеги тратят время на поддержку нового сотрудника. «Дорого искать, дорого обходится время, пока человек адаптируется и вникает, прежде чем он выходит на генерацию денег, — говорит она. — Здесь мы видим точку конфликта интересов внутри компании».

Если адаптация организована плохо, ситуация усложняется. Сотрудник остается один на один с пачкой материалов, инструкций и курсов. Он не понимает, что от него требуется, к кому обращаться с вопросами и как устроено взаимодействие между отделами. В лучшем случае он будет двигаться в ритме ожидания задач. В худшем — покинет компанию. «Чем выше ценность позиции, тем выше вероятность, что реальность может не совпасть с ожиданиями кандидата, — продолжает Валерия Бараева. — Тогда испытательный срок может не пройти компания, а не сотрудник».

После оформления сотруднику предстоит не просто получить информацию, а научиться с ней работать. Валерия Бараева обращает внимание на состояние корпоративной базы знаний. Инструкции создают люди, которые уже знают контекст, поэтому для них описание процесса может казаться очевидным. Для нового сотрудника логические связи между отдельными действиями часто остаются за пределами документа, объясняет она.

Итак, после выхода на работу сотруднику нужно получить доступы, разобраться в задачах и ожиданиях, познакомиться с командой, пройти обучение и постепенно двигаться к результату. Здесь итог уже нельзя свести к отметке «этап пройден». 

Валерия Бараева рассказывает, что компаниям стоит учесть в процессе адаптации.
Следующий за оформлением адаптационный этап начинается с работы над конкретными задачами. Новичку важно не просто прочитать, как устроена компания, а увидеть, как эта информация связана с его задачами.

Здесь может возникнуть еще одна проблема: у нового сотрудника не всегда есть сами задачи. Это зона ответственности менеджера: именно он должен заранее определить, что человек будет делать в первые недели, какие результаты от него ждут и как его работа связана с задачами команды. А для руководителя это отдельная работа: у него уже есть операционные задачи и ответственность за результат команды. Проще отправить новичку папку с инструкциями, чем выделить время на погружение. Но именно это время помогает человеку быстрее разобраться в работе и стать самостоятельным.

Совет 1. Не откладывайте знакомство новичка с компанией
Оповещайте о новом сотруднике заранее, проводите приветственные встречи и представление в отделах в первые дни, а не через месяцы. Чем быстрее человек поймет, куда он пришел и с кем будет работать, тем легче пройдет адаптация.

Совет 2. Дозируйте обучение и привязывайте его к задачам
Не выдавайте сразу все инструкции, регламенты и курсы. Давайте информацию порционно, по мере погружения сотрудника в реальные задачи. Иначе обучение не поможет, а дезориентирует.

Совет 3. Готовьте команду к приходу новичка
Задача руководителя не только самому поддержать нового сотрудника, но и настроить команду на помощь. Объясните коллегам, как важно их участие в адаптации, и создайте поддерживающую среду.

Совет 4. Помогите с неформальными связями
Новый сотрудник не может сразу войти в неформальные чаты и влиться в коммуникацию. Не оставляйте его за бортом: помогайте встроиться, знакомьте с коллегами, создавайте ситуации для неформального общения.

Совет 5. Учитывайте особенности сотрудника
Одному сотруднику достаточно папки с материалами, другому нужна постоянная поддержка. Для дорогих экспертных позиций персонализация особенно важна. Спрашивайте новичка, чего ему не хватает, и адаптируйте подход.

Эффективность процесса удобно измерять по нескольким критериям.

1. Доля сотрудников, уходящих по собственному желанию во время испытательного срока. Если компания сама прекращает сотрудничество, это может говорить о качестве подбора. Если сотрудник уходит сам, это сигнал о негативном опыте взаимодействия с руководством, командой или рабочими процессами.

2. Время до выхода на продуктивность. Метрика показывает, сколько времени проходит с первого рабочего дня до момента, когда сотрудник начинает самостоятельно выполнять задачи и приносить ожидаемый результат. Мария Бедрина поясняет: «Для разных должностей этот срок будет различаться. HR-команде и нанимающему менеджеру важно заранее зафиксировать, что считать продуктивностью для каждой роли».

3. Обратная связь от самого сотрудника. Через две недели, месяц и три месяца после выхода стоит обсудить:
— понятны ли задачи;
— хватает ли информации;
— достаточно ли поддержки;
— нет ли сложностей во взаимодействии с командой и наставником.

В HRlink такую обратную связь собирают на личных встречах HR BP с новичком: сотрудник оценивает отдельные блоки по шкале и добавляет комментарии. Это позволяет увидеть повторяющиеся проблемы и вовремя их исправить.

Стоимость процесса складывается из времени рекрутера, кадрового специалиста, руководителя и наставника, упущенной выгоды, расходов на повторный подбор и зарплаты сотрудника до выхода на продуктивность. В каждой компании структура затрат своя. Например, если компания обеспечивает сотрудников питанием или ДМС с первого дня, эти траты тоже нужно учитывать.

Аналитика позволяет сопоставить затраты на цифровизацию с экономическим эффектом. Если автоматизация сокращает время оформления, уменьшает число ошибок и ускоряет выход на продуктивность, эти результаты можно перевести в часы и деньги. Но здесь важно не сводить эффективность только к экономии. Быстро оформить сотрудника еще не значит хорошо его адаптировать.

Технологиям имеет смысл отдавать процессы с понятной последовательностью действий и заранее определенным результатом. На этапе пребординга это сбор документов, проверка сведений, подготовка и отправка документов, ознакомление с необходимыми материалами, передача данных между системами, уведомления и контроль прохождения этапов.

Мария Бедрина отмечает, что кадровые процессы, связанные со сбором документов, — один из участков, который имеет смысл автоматизировать в первую очередь. Это помогает ускорить процесс и снизить вероятность ошибок. Модуль онлайн-приема «Кандидаты» (ранее Start Link) позволяет оформить сотрудника за 15 минут, распознает более 20 типов документов и передает данные в учетные системы без ручного ввода.

Но автоматизация не решает проблемы, если сам процесс не настроен.

Система не определит, какая задача сейчас важнее для конкретного сотрудника, не объяснит контекст, не заменит разговор руководителя и не даст обратную связь.

HRlink: платформа управления опытом сотрудников

HRlink — признанный стандарт КЭДО, стратегический партнер hh.ru, №1 по версии РБК и первая в России платформа управления опытом сотрудника. Платформа объединяет кадровый документооборот, корпоративные сервисы, прием кандидатов и взаимодействие с сотрудниками в единой системе — без «зоопарка» программ и лишней нагрузки на HR, кадровых специалистов и службу ИБ.

Сервис онлайн-приема «Кандидаты» HRlink помогает оформить сотрудника за 15 минут. Решение распознает более 20 типов документов, интегрируется с ATS и «1С», проверяет соискателя на благонадежность по открытым базам (их более 20). Автоматизация освобождает время, которое HR и руководитель могут инвестировать в работу с командой.

Адаптация и онбординг в «Розетке»
Одно из направлений образовательного бюро «Розетка» — адаптация и онбординг сотрудников. Бюро проектирует маршруты адаптации, в которых у новичка есть понятный путь, поддержка и живые точки контакта. В зависимости от задачи это могут быть корпоративные материалы и хабы, чат-боты, сценарии обучения и система наставничества. Их цель — сделать первые недели работы не набором формальных процедур, а понятным переходом к самостоятельной работе и включенности в команду.