Новый выпуск подкаста команды HRlink «Кадры, деньги, HRTech» посвящен трансформации IT-команд и работе с талантами внутри компаний. В современных условиях нехватки кадров на рынке труда эти процессы становятся залогом устойчивого развития бизнеса. Работодатели все чаще отказываются от найма специалистов извне и делают выбор в пользу внутренних изменений, эффективного использования собственных ресурсов.

Ведущий подкаста Дмитрий Махлин, партнер и директор по развитию HRlink, пригласил обсудить эту тему Николая Кныша, CTO «Леруа Мерлен». Николай более 15 лет работает в IT, у него большой опыт создания и руководства командами для достижения бизнес-целей. В этом выпуске он рассказал о подводных камнях процесса трансформации и ответил на ключевые вопросы, которые необходимо решать компаниям в ходе него. Как экологично перестроить коллектив под актуальные задачи бизнеса? От чего зависит успех трансформации? Какую роль в ней играет команда в целом и каждый сотрудник в частности?

В этой статье мы собрали для вас основные тезисы этого интервью, которые помогут скорректировать HR-стратегию под бизнес-цели вашей компании.

Трансформация — это глубинные изменения бизнес- и оргмоделей компании. Ее задача — соответствовать требованиям клиента. И если, например, он хочет общаться с организацией только посредством мобильного телефона, значит, компания принимает решение перестроиться, сократить свое физическое присутствие и уйти в digital-пространство.

Грамотная трансформация поможет изменить и укрепить стратегию развития бизнеса, в перспективе сокращая расходы. Ведь в ходе нее компании пересматривают свои процессы, расставляют приоритеты, перераспределяют собственные ресурсы и анализируют возможности своих команд. При этом направляют потенциал сотрудников на решение действительно актуальных бизнес-задач.

Важно понимать, чего именно вы хотите достичь в результате трансформации, определить оптимизационную цель и адаптировать под нее все внутренние процессы.

И, конечно, необходимо работать с командой и объяснить миссию каждого сотрудника в новой модели.

При этом успех любой трансформации — это коллективная работа. Компании необходимо понять, как команде работать в новой целевой модели, и вовлекать в нее сотрудников всех уровней. Лучшее решение для внедрения изменений — создание кроссфункциональной команды во главе с CEO. В нее обязательно должны входить руководители C-level и специалисты, понимающие работу процессов на местах. Можно задействовать внешних консультантов, но лучше только в качестве источника экспертизы.

Матричная структура — одна из самых распространенных сегодня оргмоделей в мире. В ее основе лежит принцип двойного подчинения сотрудников: непосредственному руководителю отдела и менеджеру проекта, назначенному на время его реализации. Для решения конкретной бизнес-задачи матрица формирует команды из специалистов разных направлений с учетом их навыков и опыта. Это помогает анализировать и планировать развитие бизнеса, организовывать совместную работу всего коллектива, выгодно использовать потенциал сотрудников, а значит, экономить время и деньги.

Также матричная модель самая гибкая, с ней легко соблюсти баланс между бизнес-интересами и качеством технологических решений. Благодаря ей можно перестроить организацию без запуска затратных бюрократических процессов. Например, компания решила развивать новый канал взаимодействия с клиентом. Используя матрицу, вы легко добавите его к уже существующим проектам. С опорой на компетенции действующих сотрудников можно создать внутри структуру, которая его будет развивать. Для этого не нужно формировать новый отдел и дополнительно нанимать людей.

К тому же, матрица принятия решений — это отличный инструмент, который позволяет снять напряженность. В этой модели каждый сотрудник четко понимает, за что он отвечает и как влияет на результативность всей команды и цели бизнеса.

При такой модели сотрудники напрямую работают над запросами рынка, что позволяет компании максимально быстро реагировать на потребности клиента.

Однако матричная структура не подходит для задач сохранения коммерческой тайны или интеллектуальной собственности. Например, в организациях, занимающихся криптозащитой информации, формирование команд по матрице может спровоцировать утечку критических данных и алгоритмов безопасности. В таких случаях нужен строгий контроль процессов и централизованность в управлении.

В коллективе очень важна атмосфера, комфорт людей. Конечно, трансформация — это всегда стресс. Необходимо избегать информационного вакуума, он порождает домыслы. Команде важно понимать правила игры. Поэтому максимально открытая коммуникация — ключ к успеху. Если кажется, что вы достаточно общаетесь с сотрудниками, знайте, нужно это делать в десять раз больше. Наладьте с ними обратную связь, регулярно проводите встречи one-to-one и по подразделениям, подробно проговаривайте все процессы. И при необходимости обучайте команду новым методикам, которые внедряете в работу. В сумме это закроет 95% проблем, связанных с тревожностью.

Чуткое управление и поддерживающая среда играют ключевую роль в вопросе снижения стресса. Хорошо, когда в команде подобраны разные по темпераменту и компетенциям люди. Они компенсируют недостающие качества друг друга и вместе формируют сплоченный и сильный коллектив.

Работа с талантами должна быть глубокой и осмысленной. Важно показать каждому сотруднику его ценность для команды и всей компании. Обязательно отмечайте его сильные стороны, хвалите за успехи, объясняйте, почему без его личного вклада в общее дело организация не сможет добиться желаемых целей. Тогда у всего коллектива будет мотивация работать на результат и способствовать внедрению любых изменений. И успех трансформации будет гарантирован.